贝恩咨询公司（Bain）的IT业务负责人鲁迪o普里尔（Rudy Puryear）提出了眼下每个CEO都应该提问、每个CIO都应该回答的五大问题。要回答这些问题并非易事，但它们对于CIO、CEO和企业将来能不能取得成功非常重要。身为CIO，你准备好了吗？

先思忖一下2008年全球经济大崩溃带来的可怕影响很能考验一个人的勇气。2009年对IT预算精打细算、仅仅为了度过那次大衰退是很伤脑筋的事。而“新常态”时代下的日常生活不见得轻松许多。

对许多企业来说，曙光似乎就在前头。那么，现在该怎么做呢？

据贝恩咨询公司的合伙人兼全球IT业务负责人鲁迪·普里尔（Rudy Puryear）声称，之前CEO下令采取种种措施来削减IT成本——“这对公司生存而言必不可少”，现在俨然带来了一个更严重的问题：由于许多公司形势好转，应对压抑已久的市场需求，这可能会给IT运营增添复杂性，并且让业务部门与IT部门之间的关系进一步紧张，结果在IT方面开支过度。

问题的一方面归因于业务部门与IT部门长期以来存在的脱节问题。普里尔说：“我认为，业务部门与IT部门之间存在沟通不畅；他们无法用一致的语言来进行交谈。”

为了帮助双方开始交谈--这里指需要CEO的“干预”，普里尔列出了眼下CEO需要询问CIO的五大问题。而IT主管最好给出圆满的答复。普里尔表示，通过交谈希望得到的结果会对于“管理IT部门以便在经济复苏后取得成功而言很重要。”

1、我们清楚哪里出了问题，有什么方案来解决问题吗？

企业要求IT部门大刀阔斧地削减成本，这有好多充分的理由。普里尔说：“但是我见过采取的许多措施虽然对公司生存而言必不可少，可是走向极端，反而带来了两种不好的结果。这些措施不但破坏了公司多年来积累起来的一些资产，还带来了无法接受的业务风险。”

举例说，普里尔提到贝恩公司的一个客户在经济衰退时期撤销了IT更新政策。他表示，对笔记本电脑这么做也许没什么（将笔记本电脑的使用寿命又延长了半年到一年），但是该客户对服务器居然也这么做，并没有更新服务器。“最近他们考察了一下，发现如今32%左右的关键业务应用软件在不再得到厂商支持的旧服务器上运行。在我看来，这带来了不必要的业务风险。”

应当提这个直截了当的问题：我们在IT资产和基础设施方面作了哪些妥协，以至于如今给企业带来了再也无法接受的风险？

2、我们如何充分利用可自由运用的开支？

普里尔提出这个观点：在一家典型的公司，约80%到90%的IT预算搁在了用于“照常营业”的固定性资金上：运行、操作、维护、支持以及对现有环境进行小幅改善。反过来，只有5%到20%的IT预算是可自由运用的。

因而，公司在决定如何花这笔可自由运用的资金时要格外慎重、长远打算。他表示，那是因为一旦这些采购在一两年后变成了固定性预算，就会“开始带来一二十年的后阶段成本”。照他估算，IT投资的那些后阶段开支在将来最后会是原始资本支出的4倍到10倍。

3、我们如何为IT环境消除不必要的复杂性？

普里尔说：“实际上，IT环境不必要的复杂性是一个重大的业务问题，因为许多公司不断为IT环境添加系统，而拆下的少得多。无论哪天走到随便一家企业，我们总会看到几乎可以停用的应用软件--坦率地说，需要拆下它们--运行在同样几乎可以停用的技术上，其实需要弃用这些技术；而这一切只会给业务环境增添复杂性。”

他补充说，结果就是，业务部门的周期时间和IT部门的周期时间不合拍。举例说：业务部门想要为产品组合添加一个新的产品系列，并且想在三个月内完成，而IT部门开始谈论的是如何在六个月或更长时间内完成。普里尔常指出，这并不完全是IT部门的错。他说：“在一些情况下，IT部门是结合自身情况才这么做的，归根结蒂还是由于业务部门存在不必要的复杂性。”

4、我们怎样才能更好地利用“足够好”的解决方案？

普里尔提到，有些IT部门“过度投资于专有功能来定制解决方案，而不是充分利用可以接受的现成应用软件”；这些IT部门当中存在一种彼此竞争、“我们知道得更清楚”的心态。他强调：“负责投资决策的高层主管应当尽量防止这种心态滋生出来。”

原因何在？他表示，按贝恩公司的从业经验来看，标准化的应用软件是“完全能满足一家企业多达80%的需求的合理解决方案。”他表示，因而，要问的合理问题应该是：我们能不能通过多外购少自建，充分利用得到开发商支持的软件吗？

他认为，这么做还具有其他优点：“企业过于依赖内部开发解决方案只会耗费资源，并且让有才华的员工没有精力顾及剩余20%的应用需求--而在这些领域，定制工作能够真正为企业带来巨大的竞争优势。”

5、我们如何让外包更具战略意义？

普里尔表示，在削减人员和资源来度过经济衰退之后，IT小组最不应该做的一件事就是“大规模地招兵买马”，重新补充人员和资源。

相反，CIO而是需要拿出行动计划，以便充分利用现有的外包服务，IT小组则需要利用“外包作为弹性产能（flex capacity），以便自己保持精简，”他说。“在不为企业永久性增添人员的情况下，有能力应对IT需求方面的泡沫--然后有望安然脱身--显得极其重要。”

上面五个问题也许无法通过一次谈话就能解决业务部门与IT部门长期以来存在的脱节现象。但若能厘清这些问题，无疑为充分发挥现在及将来的IT投资具有的价值起了个好头。